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“Com demanda estagnada, intensificação da concorrência, menores margens e estoques crescentes, as organizações, até mesmo as mais tradicionais, estão olhando com mais atenção para suas estruturas de custo. Principalmente num ambiente econômico difícil, existe uma tendência forte para que medidas radicais sejam tomadas nessa direção.” Leia mais

Com demanda estagnada, intensificação da concorrência, menores margens e estoques crescentes, as organizações, até mesmo as mais tradicionais, estão olhando com mais atenção para suas estruturas de custo. Principalmente num ambiente econômico difícil, existe uma tendência forte para que medidas radicais sejam tomadas nessa direção. Em casos extremos, contudo, tal tipo de medicação, em vez de curar, pode matar o paciente.

Alguns cortes geralmente são necessários, nas épocas boas e ruins, para manter uma empresa em forma. No entanto, os clássicos cortes por toda a organização promovem estragos que dificilmente têm recuperação, pois podem levar, junto com a gordura indesejável, algumas partes vitais da musculatura.

Como cada vez mais nas empresas o CEO e principais gestores assemelham-se a técnicos de futebol, onde a garantia de seus postos está vinculada ao bom resultado do próximo jogo, as medidas tomadas por eles na maior parte das vezes se concentram em ações cujos resultados visam o curto prazo, ignorando o valor para o acionista no longo prazo e desprezando, na cadeia fornecedor / cliente, que tipo de diferencial ou serviço deixou de ser recebido ou oferecido.

Para fugir dessa armadilha, a otimização da gestão deve se concentrar, além da redução do custo, na satisfação do cliente, através de uma profunda compreensão das suas prioridades, e também na busca pela eficiência do ativo, através da criação de operações que maximizem o retorno sobre o investimento.

Entender os impulsionadores de lucro, esclarecer os objetivos e expectativas, avaliar os processos existentes antes de promover mudanças, não perder o mercado de vista e monitorar os principais vetores chaves são cuidados que devem ser observados quando se inicia a implementação de um plano de avanço operacional. Na busca pela excelência operacional, muitas vezes medidas aparentemente conflitantes são tomadas. Por um lado, quando nos propomos a promover uma redução do capital de giro, via uma avaliação da assertividade de nossos estoques e eliminando itens em excesso, podemos ser obrigados em um primeiro momento a subir o estoque dos itens que causam ruptura, causando no capital de giro o efeito exatamente contrário. Por outro lado, podemos em um plano de redução de custos ter de realizar um investimento em um novo sistema operacional, o qual representará um desembolso inicial, porém a médio prazo ele permitirá uma tal melhora na eficiência geral da empresa, que a justificativa para a sua realização ficaria perfeitamente comprovada.

A Zara, varejista espanhola de roupas, é um bom exemplo da reinvenção do desenho de valor. Ela identificou uma demanda reprimida entre os clientes jovens, que queriam a última palavra em moda e estavam dispostos a pagar um pouco mais por esse estilo. Por sua vez, para satisfazer esses clientes a Zara deveria imprimir uma velocidade alucinante a sua cadeia produtiva. Desde a informação online vinda de suas lojas aos desenhos produzidos pelos seus estilistas, aos fornecimentos just-in-time promovidos pelos seus fornecedores mundiais, às produções realizadas em suas fábricas de alta tecnologia entregando em tempos recordes e aos despachos de seu centro de distribuição duas vezes por semana. A Zara vai do esboço à vitrine da loja em 10 a 15 dias.

Paradoxalmente, para manter toda essa eficiência a Zara mantém estoques menores que a maioria de seus concorrentes, produz lotes pequenos e flexíveis, terceiriza a mão-de-obra de costura, atualiza seus designs a cada duas semanas e trabalha com custos extremamente competitivos, reduzindo as perdas e os saldos de pedidos a praticamente zero.

Há grandes oportunidades na nova economia. Porém o desempenho operacional continua essencial.

“Em um momento de crise econômica, sentida de maneira aguda nos Estados Unidos e na Europa, alguns elementos de tendência e inovação emergem e podem gerar áreas de oportunidade para empresas, inclusive no mercado brasileiro.” Leia mais

Em um momento de crise econômica, sentida de maneira aguda nos Estados Unidos e na Europa, alguns elementos de tendência e inovação emergem e podem gerar áreas de oportunidade para empresas, inclusive no mercado brasileiro.

Multicanais – o tema da ampliação de canais está em pauta há mais de uma década, mas cristaliza-se que a internet não é mais uma opção para os varejistas, tornou-se obrigação. Não ter um canal de vendas via web eficaz é como ter logística que não funciona ou sistemas de Tecnologia da Informação insuficientes. Notam-se claros avanços na integração entre canais, que comprovadamente gera vendas cruzadas e amplia o relacionamento com a marca e a conversão junto a clientes. Integração significa, em última estância, dar alternativas para o consumidor e alcançar flexibilidade na operação. Isso significa poder comprar online e retirar na loja, ou comprar na loja usando o canal virtual ou catálogo; dar condições de troca ou devolução de compras em canais distintos; e flexibilizar formas de compra que reduzam taxas de entrega e perda de vendas por ruptura. Pesquisa realizada pela Deloitte revela que, para cada dólar gasto online, são gerados três dólares adicionais de vendas nas lojas influenciadas pela internet. A internet já responde por 48% das vendas de informática, 24% de livros / música / vídeo, 20% de eletrônicos e 12% de vestuário. No Brasil, as vendas online crescem em ritmo superior aos EUA há cinco anos, tendo crescido 667% no período. Também se materializa a mobilidade como próxima fronteira, ampliando o papel da “telefonia móvel conectada”. O celular já é instrumento de comunicação, relacionamento, promoção e informação; está se tornando meio de pagamento e chegará a canal de venda.

Novos padrões de consumo – há mudanças em curso no comportamento de consumidores norte-americanos, que foram desencadeados ou intensificados pela crise, mas há a percepção de que vieram para ficar. Simplicidade tornou-se a palavra de ordem e ostentação, exibicionismo, ostentação e consumismo desenfreado estão dando lugar a consumo consciente, valorização de ética, sustentabilidade e transparência. Isso não significa que não haverá retomada de consumo ou compra de supérfluos, mas os parâmetros de escolha mudaram. Essas mudanças terão impacto na relação com as marcas, nos atributos e na comunicação empregada para cativar consumidores menos propensos a impulsos compulsivos de compras. A influência cultural dos EUA no mundo é grande e alterações estruturais devem ter impacto no comportamento de consumidores em âmbito global.

Sustentabilidade – esse assunto vem crescendo a cada ano e começa a ser levado a sério. Aumenta a sensibilidade dos consumidores e a valorização de marcas e produtos que tenham esse atributo em seus valores e benefícios. Pesquisa da McMillan Doolittle com consumidores americanos constatou que o percentual dos que frequentemente consideram e compram produtos “verdes” passou de 12% para 15% entre 2007 e 2006 e o dos que ocasionalmente consideram e compram, de 47% para 57%. O foco de atuação das empresas de varejo tem sido redução de resíduos, racionalização no uso de recursos naturais, mudanças em embalagens, redução de consumo de energia, diminuição de emissão de poluentes, reciclagem e incorporação de produtos “verdes” ao sortimento da loja. Diversas empresas, como Best Buy e OfficeMax, já possuem altos executivos dedicados em tempo integral à sustentabilidade e adotam metas e métricas claras e mensuráveis que permitem controlar benefícios e contribuições efetivas. O conceito de sustentabilidade extrapola a causa da preservação do meio-ambiente e abraça questões sociais, de ética e qualidade de vida.

Gestão – o atual cenário econômico impõe às empresas varejistas norte-americanas um foco de curto prazo na sobrevivência do negócio. Algumas estimativas prevêem que 25% dos varejistas americanos não sobreviverão à atual crise econômica. Assim, a gestão é orientada ao caixa. Reduzem-se investimentos, fecham-se lojas deficitárias, controlam-se estoques e custos com rigor e foca-se a manutenção de liquidez para enfrentar a tormenta e esperar a recuperação, sem perspectivas por enquanto. Entretanto, há consciência de que essas orientações não são suficientes para disputar um consumidor receoso, cauteloso, mais racional e com menor propensão a consumo. É preciso fortalecer a marca, centrar-se no cliente e na compreensão de suas demandas e mudanças, reforçar a proposta de valor e valorizar os talentos internos. Mesmo em ambiente adverso, há espaço para diferenciação.

Centricidade – um dos temas muito enfatizados por empresas varejistas americanas é o da empresa voltada ao cliente (customer centricity). Significa aprofundar o conhecimento de compradores e consumidores, entender atributos valorizados, segmentar clientes e definir clara proposta de valor. É preciso fazer escolhas e eleger os atributos que serão focados. Empresas centradas em clientes compartilham informações e aprendizados sobre eles e voltam os processos e as pessoas para trabalhar em função disso.

O varejo americano enfrentará um período difícil, com fechamento de lojas, mortalidade de empresas e redução de receitas e resultados. Mudanças em padrões de consumo se intensificarão e impactarão a relação com produtos, marcas e lojas. Há oportunidades para empresas que responderem às demandas de curto prazo e entenderem as transformações de longo prazo. A sobrevivência de curto prazo levará a uma gestão austera orientada pelo caixa e redução de custos e investimentos, enquanto a prosperidade de longo prazo dependerá da capacidade de redefinir proposta de valor, inovar na execução e desenvolver talentos. A situação no mercado brasileiro é bastante distinta. Há sinais de desaceleração e haverá impacto setorialmente distinto, porém com espaço para crescimento e perspectivas de recuperação a médio prazo.

“Dentre as mais consensuais tendências para o cenário futuro, além do crescimento da competitividade, está a relevância do conhecimento e monitoramento do comportamento do consumidor. Seria desperdício, se não fosse trágico, que varejistas e fornecedores de serviços e bens de consumo, em tempos de acirramento das condições competitivas, não valorizassem um dos seus mais importantes ativos, que é a possibilidade do acompanhamento e, se possível, antecipação de demandas de seus clientes.” Leia mais

Dentre as mais consensuais tendências para o cenário futuro, além do crescimento da competitividade, está a relevância do conhecimento e monitoramento do comportamento do consumidor. Seria desperdício, se não fosse trágico, que varejistas e fornecedores de serviços e bens de consumo, em tempos de acirramento das condições competitivas, não valorizassem um dos seus mais importantes ativos, que é a possibilidade do acompanhamento e, se possível, antecipação de demandas de seus clientes. Em especial no varejo, o poder estratégico desse ativo esteve relegado a plano secundário, focado que estava em fazer da localização de seus pontos de vendas seu diferencial competitivo. Porém, na era atual de hiperconveniência e multicanais, onde se multiplicam as alternativas para atender demandas onde, quando e como que for necessário, o conhecimento mais profundo desse comportamento assumiu posição estratégica destacada. E aí já não basta monitorar, tem que antecipar. O instrumental tecnológico colocado à disposição do mercado, tanto no acompanhamento como na antecipação de comportamento futuro, incorpora inteligência artificial, neurociência e modelos avançados de cruzamento de dados para prever comportamentos, ajustar linha de produtos e serviços, definir comunicação, reduzir perdas, aumentar vendas, otimizar margens e tudo o mais, reproduzindo em escala global o que o comerciante individual fazia em seu pequeno negócio, intuitivamente, mentalizando ou anotando hábitos e preferências de seus “fregueses”. Com a diferença que no passado esse conhecimento, sistematizado ou intuitivo, poderia gerar alguma venda e uma certa fidelidade e hoje, em tempos de competição exacerbada, é passaporte para estar ou não no mercado num futuro não muito distante. Com a incorporação crescente do celular à vida das pessoas, em muitos mercados com penetração superior a 100%, por conta de mais de um celular em média por habitante, a expressão da vontade e a satisfação de desejos se tornará ainda mais rápida, conveniente, fácil e onipresente, exacerbando a competição entre empresas, marcas, produtos e lojas em um nível sequer imaginado. Por conta disso alguns varejistas mais visionários, como Tesco, Virgin, Carrefour e El Corte Inglés, estão se tornando operadores virtuais de telefonia móvel. O que isso tem a ver? Nos modelos atuais de monitoramento e antecipação do comportamento futuro do consumidor, a menos que o varejo tenha um cartão de crédito próprio embandeirado e muito usado para suas compras, e só se consegue monitorar isso, a empresa não conseguirá acompanhar parte dos hábitos de seus clientes em outros negócios, serviços e endereços. Se o varejo se torna operador virtual de celular (MVNO na sigla em inglês), como estão fazendo aquelas redes, todo o trafego de informações desse cliente via celular passa a ser monitorável, aí inclusos perfis de locais chamados, compras e relacionamentos estabelecidos com concorrentes, hábitos de uso, formas de pagamento, demandas não atendidas e muito mais. Ou seja: não só o uso primário e básico do celular para criar relacionamentos, oferecer produtos e promoções, estimular consumo, vender, receber e prestar serviço com a empresa, mas também, e talvez principalmente, o que não é feito no ambiente da própria empresa, identificando e antecipando ameaças e oportunidades. Se pode parecer “orwelliano” demais, ou, em linguagem mais atual, “BBBiano” acima da conta, os próximos anos mostrarão que o acesso a esse estágio será definitivamente integrado aos ativos tangibilizáveis das empresas, mudando seu “valuation” e o próprio futuro do negócio. Sem sustos ou ressalvas éticas, é preciso reconhecer que as companhias operadoras já têm todo esse ativo disponível, mas, engolfadas nas questões tecnológicas, de aumento de base e incremento do uso, pouco ou nada fizeram para tangibilizar esse vetor estratégico. Os operadores varejistas, com um DNA radicalmente diferente e sem envolvimento com a tecnologia, operadores virtuais que serão, poderão e deverão fazer um uso mais estratégico dessas informações. É uma questão de tempo e visão. Não muito tempo, e muita visão.

“Um dos pontos mais críticos em uma operação de varejo é a gestão dos estoques. Isso se torna ainda mais importante no Brasil, onde o custo de capital é muito alto quando comparado a outros países. Adicionalmente, em alguns casos ainda prevalece a cultura de que o segredo do varejo está na compra e não na qualidade da gestão dos estoques, na operação comercial e no relacionamento com os consumidores.” Leia mais

Um dos pontos mais críticos em uma operação de varejo é a gestão dos estoques. Isso se torna ainda mais importante no Brasil, onde o custo de capital é muito alto quando comparado a outros países. Adicionalmente, em alguns casos ainda prevalece a cultura de que o segredo do varejo está na compra e não na qualidade da gestão dos estoques, na operação comercial e no relacionamento com os consumidores. As famosas compras de fim de mês e as “compras de oportunidade” são bons exemplos dessa visão. Será que o desconto adicional que se obteve do fornecedor e que teve como contrapartida um volume adicional realmente valeu a pena? Foi feito algum tipo de acordo para gerar demanda incremental? O custo de maior carregamento de estoque foi contemplado na análise do comprador? Como evitar o fenômeno do desbalanceamento do estoque, quando há excesso de alguns produtos e falta de outros? O desbalanceamento ocorre seja porque a quantidade comprada foi superior ou inferior à demanda, seja porque as vendas são diferentes em cada loja, tanto em quantidade quanto em sortimento. Comprar mais implica em excesso de mercadorias e capital imobilizado. Comprar menos significa ruptura de estoques, gerando perda de vendas e margem e não atender bem aos consumidores. Como sempre, o ideal é atingir o equilíbrio. Com a modernização da gestão do varejo, algum esforço e recursos foram investidos (embora ainda insuficientes) em aperfeiçoar a logística, aumentando a centralização das entregas dos fornecedores, investindo em CDs e melhorando a distribuição para as lojas e a entrega na casa dos clientes dos itens de maior volume / peso. Um ponto que geralmente é minimizado diz respeito aos estoques em lojas, principalmente quando há muitos pontos de venda. Como a eficácia passa por um bom modelo de alocação das mercadorias para as lojas, é preciso considerar o perfil de cada loja e o giro médio dos produtos; o estoque padrão ideal (quanto de cada produto deveria ter em cada loja); a vida útil de itens de mostruário (no caso de bens duráveis); quais as regras de rateio dos produtos quando o fornecedor entrega uma quantidade menor do que a comprada; e a definição se o melhor modelo de abastecimento é puxado pela loja, empurrado pelo CD ou um misto. A retaguarda das lojas também é outro ponto negligenciado pelo varejo. É o “patinho feio”, em que se tem a errônea ilusão de que, por não estar à vista do consumidor, pode estar desorganizado. Pior do que ter falta do produto para exposição e venda ao consumidor é tê-lo perdido no estoque das lojas. Em operações como a dos varejistas de calçados, uma boa operação de retaguarda (nos apertados mezaninos das lojas de shopping, em sua maioria) é fundamental para evitar que o consumidor desista da compra quando o vendedor “some” à procura do produto solicitado. Em um projeto realizado para uma grande rede de farmácias, foi feito um piloto (bem sucedido) em uma grande região metropolitana para reduzir o estoque nas lojas dos medicamentos mais caros e de baixo giro. Como eles possuíam um bom serviço de entrega domiciliar, se o consumidor precisasse de um produto que não estivesse disponível na loja, ele recebia uma entrega gratuita (partindo do CD) em até uma hora, em sua residência ou trabalho. O custo das entregas compensava em muito o custo de capital investido em estoque espalhado por várias farmácias, e, além disso, ainda servia como instrumento de divulgação da eficiência do serviço de entrega. Exemplos como esse demonstram claramente a importância de se buscar alternativas que reduzam o investimento em estoque em lojas, sem prejudicar o nível de serviço ao consumidor.

“Uma das previsões que os fatos começam a confirmar é a de que o varejo brasileiro se tornará mais internacional nos próximos anos. A participação internacional no varejo brasileiro tem crescido como resultado do processo natural de globalização no setor, acelerado a partir da década de 90, e deverá agora vivenciar outro ciclo mais forte de internacionalização por conta do aumento da atratividade relativa do mercado num cenário onde se restringem as alternativas como conseqüência da crise financeira global “ Leia mais

Uma das previsões que os fatos começam a confirmar é a de que o varejo brasileiro se tornará mais internacional nos próximos anos.

A participação internacional no varejo brasileiro tem crescido como resultado do processo natural de globalização no setor, acelerado a partir da década de 90, e deverá agora vivenciar outro ciclo mais forte de internacionalização por conta do aumento da atratividade relativa do mercado num cenário onde se restringem as alternativas como conseqüência da crise financeira global.

Essa constatação fez parte do documento Reflexos & Reflexões – 2009, editado no início deste ano pela GS&MD, que antecipou a perspectiva de que, dentre as tendências que o novo cenário desenhava, esse novo ciclo de internacionalização do varejo brasileiro é um processo previsível, pela redução de opções nos mercados mais maduros. E, entre os emergentes, o Brasil se destaca pelo conjunto de fatores envolvendo aspectos estruturais, estratégicos e competitivos.

Na maioria dos setores varejistas brasileiros, à exceção dos super e hipermercados, a participação internacional é ainda baixa para o nível de maturidade do mercado.

Nos supermercados, o mais internacionalizado segmento varejista, a participação internacional nas vendas é estimada em 38%. Nesse segmento, o fator determinante do aumento dessa participação será a estratégia de expansão orgânica, ou por aquisições, dos operadores já presentes no Brasil, com especial destaque para Wal-Mart, Carrefour e Pão de Açúcar-Casino, que terão forte apoio de seus controladores internacionais para avançar na ampliação da cobertura e participação de mercado. Isso ocorrerá nos formatos, bandeiras, canais e negócios já operados, mas também na expansão para novos formatos, negócios e bandeiras que o processo de segmentação justifica.

Especial destaque para esses operadores será a ampliação de negócios em serviços, farmácias, conveniência, formatos de valor e postos de combustíveis. Além da expansão orgânica de lojas em seus formatos e bandeiras tradicionais.

A expressiva participação alcançada pelos três principais operadores, dois deles os maiores mundiais, permite avaliar que é improvável a vinda de qualquer outro conglomerado global, a menos por conta de uma negociação internacional com reflexos locais.

No setor de material de construção a participação internacional, que é de 50% entre os quatro principais operadores, e representa apenas 3,5% do mercado nacional, poderemos ter um quadro diferente, com espaço para novos players vindo para o Brasil. Particularmente norte e sul americanos, em busca das oportunidades que o segmento deverá oferecer. Além da natural e mais rápida expansão daqueles que já estão presentes, na forma orgânica ou por aquisições. As estratégias declaradas de Leroy Merlin e Telhanorte-Saint Gobain são de aceleração de crescimento, dentro dos formatos atuais, mas nos próximos anos deveremos ter uma ampliação de negócios com novos formatos, mais compactos, novas bandeiras e também a incorporação de novos canais.

No setor da moda, focando as lojas de departamentos orientadas, a participação do controle internacional direto se restringe à C&A e já foi maior quando a Renner foi controlada pela JC Penney. Os números do setor são uma caixa preta, difícil de decodificar, mas se pode estimar que isso represente algo como 8% do mercado total.

Esse segmento é um daqueles em que o processo será mais claro, beneficiado pela redução da informalidade, que foi sempre um inibidor, mas também pela própria expansão das grandes empresas e também pela possibilidade da vinda de novos players sul americanos, europeus ou mesmo norte americanos através de investimento direto.

O aumento da presença internacional direta não deverá ser marcante, ao menos por enquanto, nos segmentos do varejo especializado de bens duráveis e de farmácias e drogarias, onde o controle nacional é ainda, praticamente total. E a menos que possa haver, proximamente, aquisições ou fusões envolvendo os principais players de mercado, não é previsível a entrada de novos investimentos diretos que possam alterar significativamente o quadro existente.

Num horizonte de cinco anos, beneficiado principalmente pela atratividade e o potencial de mercado, pelo maior acesso a recursos financeiros, tecnológicos, logísticos e humanos dos conglomerados globais, pela inexistência de qualquer mecanismo regulador e pelo processo de redução da informalidade que está desenhado, o aumento da participação internacional no varejo brasileiro será um dos principais elementos de transformação estrutural de mercado. Isso é carta marcada.

“Muito já se discutiu sobre o melhor sistema de remuneração para uma equipe de vendas no varejo, mas a única conclusão a que se chegou é que a eficácia do sistema depende da cultura organizacional, da maturidade dos colaboradores e da proposta de valor da marca.” Leia mais

Muito já se discutiu sobre o melhor sistema de remuneração para uma equipe de vendas no varejo, mas a única conclusão a que se chegou é que a eficácia do sistema depende da cultura organizacional, da maturidade dos colaboradores e da proposta de valor da marca.

No Brasil, a maioria das empresas adota a comissão sobre vendas. Não há dúvida de que esse sistema de apuração variável orienta o vendedor para fechar negócios a qualquer preço. Porém, gera um grave e indesejável efeito colateral: a queda na rentabilidade.

Empresas vivem de lucro, não apenas de vendas. Mas quando a equipe é recompensada apenas pelo volume de venda, é natural que aceite facilmente a pressão dos clientes por descontos, tornando-se muitas vezes os porta-vozes da necessidade de demarcação.

Há uma dissonância entre o objetivo corporativo e o dos colaboradores, o que deve ser evitado em qualquer modelo de remuneração. Calcular comissões sobre o Lucro Bruto (preço menos custo da mercadoria vendida ou serviço prestado) surge como a melhor opção para alinhar objetivos e comprometer os colaboradores com o resultado desejado.

Diversas empresas já adotam esse sistema. Em algumas concessionárias de automóveis a comissão passou a ser calculada sobre o Lucro Bruto, não mais sobre o valor da venda. Houve um grande e imediato crescimento da rentabilidade, sem nenhum compromisso no volume de negócios. Como a maioria dos brasileiros gosta de negociar, para sair com a sensação de que levou uma vantagem exclusiva, e as lojas têm se preparado para flexibilizar preços, concedendo mais autonomia aos vendedores e gerentes, o sistema de remuneração com base no lucro estabelece a cumplicidade necessária para sustentar o modelo.

Existem, porém, empresas que não gostam de pagar comissão, nem sobre lucro e nem sobre venda. Preferem oferecer salário fixo e bônus por meta atingida. É certo que o sistema orienta a equipe para vendas, mas passa a ser desestimulante quando o vendedor percebe estar muito abaixo ou acima da meta perto do momento de fechamento do período de apuração.

Esse modelo prevalece em negócios em que o esforço de venda e negociação é menor, pelo perfil do produto ou sistema de atendimento adotado, fazendo com que a equipe esteja mais focada na operação do ponto de venda que no relacionamento com clientes. Assim a empresa consegue equalizar os ganhos e aumentar a rentabilidade em momentos de crescimento de venda, mantendo o estímulo do grupo pela superação da meta.

No entanto, não podemos esquecer o exemplo da Apple Store, um sucesso de vendas que não paga nenhum tipo de comissão sobre lucro, sobre volume de venda ou bônus por meta atingida. A idéia é contratar pessoas apaixonadas por seus produtos para atender clientes também apaixonados, estimulando o atendimento consultivo e envolvente, sem que a equipe se preocupe em “empurrar” produtos.

O mais importante indicador de desempenho dos Especialistas, como são chamados seus atendentes, é a pesquisa de satisfação realizada com clientes quando eles cadastram seus produtos pela internet. Bons resultados nessa avaliação podem gerar prêmios ou bônus, mas a maioria busca elevar seus índices de performance visando promoção, dentro do plano de carreira da companhia.

Vale lembrar que esse sistema é incomum, tendo encontrado na Apple Store um campo fértil devido ao perfil do colaborador selecionado e o momento pelo qual passa a marca, referência em inovação e qualidade no mercado eletrônico, com produtos e serviços únicos e extremamente atraentes.

Outro ponto que deve ser considerado na estruturação do modelo de remuneração é a questão do trabalho em equipe. Os modelos baseados em performance coletiva, por comissão ou bonificação, promovem maior integração entre os vendedores e uma postura mais colaborativa, além de colaborar para um clima organizacional mais saudável.

A falta de maturidade de alguns, porém, pode levar a um processo de acomodação, fazendo com que a empresa pense num sistema variável misto, onde parte da comissão ou do bônus é pago para quem fechar o negócio e a outra parte para a equipe da loja, em sistema de comissão parcialmente rateada ou prêmio adicional pela meta global atingida.

Definitivamente, no varejo brasileiro ainda prevalece a recompensa pelo desempenho individual sobre vendas. Porém, diversos casos de sucesso vêm demonstrando os benefícios de migração para um sistema baseado em resultado com apuração mista, que valoriza o esforço e o talento individual, promovendo ao mesmo tempo o trabalho em equipe.

Já era hora do varejo elaborar melhor suas políticas de remuneração. Cresce o entendimento de que o modelo adotado é o mais perfeito instrumento de orientação para a atuação da equipe de vendas e, por isso mesmo, deve levar em consideração suas particularidades, seu momento e seus valores, surgindo como oportunidade clara para criação de um diferencial competitivo nas empresas mais inovadoras.

Com uma população de 70 milhões de habitantes, um PIB per capita de US$ 11 mil e total de US$ 770 bilhões, crescimento econômico estimado em 2008 de 10,7% (pouco menor que a média de 2006-2007, de 15%, mas ainda muito acima dos indicadores dos demais países europeus), a Turquia, com sua localização estratégica, é parte européia e parte asiática, e essa situação se traduz na sua realidade, perfil e estrutura comercial. Leia mais

Com uma população de 70 milhões de habitantes, um PIB per capita de US$ 11 mil e total de US$ 770 bilhões, crescimento econômico estimado em 2008 de 10,7% (pouco menor que a média de 2006-2007, de 15%, mas ainda muito acima dos indicadores dos demais países europeus), a Turquia, com sua localização estratégica, é parte européia e parte asiática, e essa situação se traduz na sua realidade, perfil e estrutura comercial. Esse quadro é ainda mais evidente em Istambul, onde duas pontes, e no futuro uma ligação de metrô, por baixo do estreito de Bósforo, separam as duas partes da cidade criando uma situação atípica e única. Como o próprio varejo que se pratica por lá. Um país apontado como uma das economias emergentes importantes no cenário global, merecendo crescente interesse, em especial na atual realidade em que os países mais maduros são os mais afetados pelo Tsunami Financeiro, tem uma população jovem, urbanizada e, recuperado dos traumas econômicos vividos recentemente, tem apresentado elevado nível de crescimento, em grande parte apoiado no aumento do consumo interno. O encontro semestral das organizações-membro do Ebeltoft Group foi a oportunidade para uma imersão na economia, no consumo, no comportamento e no varejo da Turquia, um país em muitos aspectos similares ao Brasil, apesar de uma economia e uma população significativamente menores, que ambiciona sua integração à União Européia, o que deverá ser protelado, apesar do vigor de seu desempenho recente, em boa parte devido à predominância do islamismo como religião dominante. Outro importante aspecto de similaridade com nossa realidade é o processo recente de recuperação econômica, depois de anos de instabilidade e hiperinflação, um perfil de demanda em muito parecida com a nossa, o forte processo recente de expansão, que estimulou o aumento dos investimentos internacionais, também no varejo, com aumento da presença internacional, em especial de empresas da França, Inglaterra e Alemanha. E com menor participação das operações norte-americanas, sempre menos ousadas em sua expansão nos novos mercados emergentes. Os serviços representam 57% do PIB, quando a média mundial é de 68%, porém à medida que o mercado amadurece esse percentual deverá ser maior, marcando esse processo de transformação do país. A inflação para o consumidor, tanto quanto para o Brasil, já foi um dos grandes motivos de preocupação e hoje tem comportamento controlado, devendo fechar 2008 em 7,5%, mantendo a tendência de redução, já que nos últimos três anos foi, em média, de 8,9%, depois de um período de hiperinflação de em média 73% ao ano entre 1993 e 2002. O que contribui para uma profunda e visível transformação da realidade do país. As vendas totais do varejo estão estimadas para 2008 em US$ 196 bilhões, 25% do PIB, demonstrando a força do consumo, sendo que alimentos representam pouco mais de 50% do total, com US$ 99 bilhões e um crescimento de 16% sobre o ano anterior. O perfil da população é eminentemente jovem, com 66% entre 15 e 65 anos, sendo 45% com menos de 25 anos e apenas 5% acima de 65 anos, o que predispõe à experimentação e à incorporação de novas idéias, produtos, marcas, canais e formatos. E isso é outro ponto importante de semelhança com o Brasil. Outro é o nível de urbanização, que no período de 1998 a 2008 aumentou de 73% para 82,5%, muito próximo do nosso, com 84% de população urbana. A expansão e a estabilidade recentes estimularam os investimentos das corporações européias de varejo e o aumento da concentração. Os maiores operadores do setor, na área de hiper e supermercados, são Carrefour, Tesco e Metro, ao lado dos locais Yimpas e Migros Turk, que rompeu sua relação com os suíços e hoje tem controle total da empresa. Os maiores discounters são os locais Bim, com mais de 2200 lojas; Migros Turk e Carrefour, com sua bandeira Dia%. O nível de concentração atual é ainda bastante baixo para os padrões europeus, sendo que os cinco maiores em alimentos têm apenas 17,1% do mercado, com 4.100 lojas, sendo Migros Turk com 1.030, Bim 2200, Carrefour 714, Metro 34 e Tesco 123. Em termos de formatos, a conveniência tem 38% de participação no varejo de alimentos e os descontos, acompanhando a tendência européia, detém 31%, demonstrando a força dessa característica. O mercado e o consumo vivem profundo processo de transformação, porém o varejo moderno representa apenas 35% do total, com a maior parte ainda dominada pelo tradicional, formado por um grande número de pequenos operadores independentes, porém a participação do segmento mais moderno deverá crescer para 50% até 2010. No processo de modernização do varejo a expansão de shoppings centers tem papel relevante e hoje existem 95 shoppings, sendo 30 só em Istambul. Porém o potencial transformador é relevante, pois existem 150 projetos em desenvolvimento para abertura nos próximos anos. As maiores marcas internacionais, em especial européias, mas também algumas norte-americanas, como Gap, Starbucks, Mango, Media Markt e Real, além das principais no segmento luxo, já se posicionaram no mercado e ampliam sua participação com a abertura de novas lojas, na esteira da expansão dos shoppings, aumentando a pressão sobre os operadores locais e criando novos desafios e demandas. Apesar da baixa idade média dos novos consumidores, muito menor que a média dos países europeus mais maduros, em especial França, Alemanha, Itália e Espanha, a força do e-commerce é pequena, com poucos operadores locais pure play. No canal celular, apesar do impressionante e disseminado uso da telefonia, o m-commerce é pouco difundido, processo que deverá crescer fortemente nos próximos anos, tanto na internet quanto no celular. A visita às lojas e ao varejo mostra esse contraste do profundo processo de transformação recente, onde um dos principais destinos turísticos de Istambul continua a ser o Grande Bazar, o mais importante centro de compras de não-alimentos da cidade, com suas 3.200 lojas espalhadas em ruas, vielas e corredores, uma experiência realmente memorável, em que a negociação é ampla e irrestrita e os clientes são abertamente estimulados a barganhar, discutir e negociar, na mais pura tradição da arte do comércio. E os melhores negociadores são contemplados com respeito e os melhores preços. Porém onde a “fama” dos compradores que mais discutem o preço, barganham, é passada à frente, numa orquestrada rede de proteção, através de uma malha de informação boca-a-boca. E quem acha que está ganhando todas descobre que foi exatamente aí que começou a perder. A arte imitando a vida real. Em muito similar à nossa própria realidade, o mercado e o varejo turcos são marcantes em seu profundo e amplo processo de transformação, globalização, modernização, concentração e amadurecimento. Um desafio interessante para redes mais ambiciosas, em especial no segmento de franquias. Um importante processo de análise e comparação.

Uma questão-chave no varejo diz respeito à eficácia na gestão dos estoques, ainda mais em tempos de crise, em que o custo do dinheiro sobe e deixar capital imobilizado é ainda mais crítico. Leia mais

Uma questão-chave no varejo diz respeito à eficácia na gestão dos estoques, ainda mais em tempos de crise, em que o custo do dinheiro sobe e deixar capital imobilizado é ainda mais crítico. O que acaba acontecendo é que, por não ter uma definição clara do que é o plano de sortimento da empresa, o excesso de variedade impera (inclusive com muita sobreposição de produtos), o que implica em um estoque-padrão muito alto. A área de Pesquisa e Estudos de Mercado da GS&MD já fez vários estudos que demonstram que, diante do excesso de opções e de uma oferta de produtos confusa, o consumidor geralmente se frustra e, quando pode, acaba postergando a compra. O plano de sortimento deve conjugar os papéis esperados de cada categoria (tráfego, rotina, sazonal ou conveniência), a variedade necessária e a profundidade de cada linha de produto, o que não é uma tarefa trivial. Requer disciplina, metodologia, boas ferramentas analíticas e uma visão clara de como se diferenciar no atendimento às necessidades do consumidor. Na maioria dos casos, como a estrutura de sortimento não está definida, o comprador define o que entra em linha em função de oportunidades, sejam elas verbas de introdução ou descontos adicionais. Os grandes gestores de produtos preocupam-se em, antes de discutir preços e verbas, saber que papel o novo produto irá cumprir em seu plano de sortimento. Agrega valor? Gera diferenciação? Muitas empresas alegam que ter uma grande variedade de produtos é o seu diferencial. Mas em quantas categorias isso é verdadeiro? Naquelas categorias em que a loja é reconhecida como uma loja destino, essa decisão faz todo o sentido e é estratégica. O que não é razoável é que isso seja utilizado indiscriminadamente para todo o sortimento. Usando a variedade como muleta, muitas ineficiências são toleradas. Claro que racionalizar o sortimento não significa apenas descontinuar os itens de baixo desempenho de vendas. Caso fosse, bastaria somente levantar as curvas de vendas e cortar os itens "C". Artigos com baixo desempenho de vendas, mas que representam real variedade e complemento de categorias, devem ser mantidos. Como sempre, tudo começa com a visão do consumidor; entender como é seu processo de compra e o que ele valoriza como variedade. O consumidor quer ter escolhas e busca, inconscientemente, reforçar suas decisões de compra comparando as alternativas existentes. Ter poucas alternativas é arriscar-se a passar a imagem de vender apenas o básico, o que é péssimo, a menos que seja um varejista do formato hard discount. Por outro lado, uma profusão de alternativas é ineficaz, confunde e é muito onerosa. Estruturar a oferta de produto, encontrando o ponto de equilíbrio, é a questão fundamental.

Depois de tanto tempo acomodado, o IBGE começa a apresentar, sucessivamente, estudos muito interessantes com freqüência cada vez maior, permitindo análises mais e mais relevantes com diversas aplicações. Leia mais

Depois de tanto tempo acomodado, o IBGE começa a apresentar, sucessivamente, estudos muito interessantes com freqüência cada vez maior, permitindo análises mais e mais relevantes com diversas aplicações. O documento divulgado na sexta-feira passada (Regiões de Influências das Cidades) atualizou o quadro de referências da rede urbana brasileira. É um estudo que, com algumas modificações ao longo do tempo, vem sendo realizado desde 1972 e permite algumas comparações históricas. O estudo estabelece cinco grandes níveis de cidades, que vai desde a grande metrópole nacional, tendo São Paulo como representante máxima, até o centro local (cuja atuação não ultrapassa seus limites territoriais), ao qual pertencem 4473 cidades, ou 80,4% do total de municípios do país. O estudo das centralidades urbanas teve início no começo do século XX, sendo um de seus expoentes o geógrafo alemão Walter Christaller. Sua teoria teve aplicações importantes, como a incorporação da estatística em trabalhos de geografia, mas também outras menos nobres. Hitler utilizou esses parâmetros para definir sua logística de guerra e assim traçar seus planos de dominação da Europa. Conhecer detalhes da geografia urbana tem efeitos mais sensíveis se as informações forem utilizadas pelos poderes públicos e por agentes privados que administram bens de uso público, mas podem ser de grande utilidade se forem também usadas por empresas de forma geral. Da mesma forma que um governo estadual utiliza as informações para definir onde colocar um hospital, qual o seu tamanho e as especialidades que serão oferecidas, uma indústria pode utilizá-las para dimensionar sua estrutura logística, ou mesmo um varejista para posicionar melhor seus centros e sub-centros de distribuição. As informações são úteis quando utilizadas para o dimensionamento de estradas, bem como suas saídas e trevos, mas podem ser incorporadas ao estudo de potencial de consumo para shopping centers. Ao se delimitar as áreas de influência desses centros de compras é importante saber até onde elas se espalham para além dos limites da cidade. De onde serão provenientes os consumidores e o que buscarão em termos de serviços e produtos. Apenas falando dos maiores centros, e para que tenhamos uma idéia do que isso possa significar, a região metropolitana de São Paulo relaciona-se com 1.028 municípios, que juntos perfazem uma população de 51 milhões de habitantes. Por outro lado, Goiânia (GO) tem relacionamento com apenas 363 municípios, abrangendo uma população de 6,5 milhões de habitantes. Consideradas ainda outras questões relacionadas ao poder aquisitivo e às distâncias envolvidas, os números mostram com muita clareza as diferenças entre as duas aglomerações urbanas. Da mesma forma, é possível fazer esse tipo de análise com cada um dos municípios brasileiros. O Brasil, que caminha rumo à sua consolidação como país desenvolvido, vem oferecendo cada vez mais informações de Primeiro Mundo àqueles que necessitem. Mais importante, porém, do que disponibilizar os dados, é preciso que a cultura das empresas comece a mudar e que o “achismo” comece a dar cada vez mais lugar às discussões e decisões que se amparem em informações consistentes. Evoluir como nação exige não apenas estabilidade econômica, mas também, e fundamentalmente, mudanças empresariais na forma de encarar o mercado, com visões cada vez mais profissionais e menos voluntariosas. Trabalhar informações disponíveis e saber utilizá-las ou contar com quem saiba e possa fazê-lo é um desafio que as empresas brasileiras terão pela frente, se quiserem acompanhar o crescimento do país.

Um estudo realizado pela Interbrand estimou as 50 marcas mais valiosas na América Latina, em todos os setores. Leia mais

Um estudo realizado pela Interbrand estimou as 50 marcas mais valiosas na América Latina, em todos os setores. Analisando-se o levantamento sob a ótica do varejo, podem-se fazer algumas constatações. Uma ressalva importante é que a metodologia empregada limitou a análise a marcas com receitas e resultados apurados individualmente e publicados, o que exclui diversas marcas importantes do varejo brasileiro, como Casas Bahia, Pão de Açúcar, Extra, Bompreço, Insinuante e Magazine Luiza. A principal observação é que na lista figuram apenas três empresas varejistas (Natura, em 14º; Submarino, em 44º; e Lojas Americanas, em 49º), sendo duas delas operadoras não-loja. Como contraponto, há cinco varejistas mexicanas e oito chilenas. Apesar das limitações da análise, é possível traduzir algumas diferenças estruturais entre o mercado varejista brasileiro e os mercados mexicano e chileno: 1) Uma diferença importante diz respeito à estrutura societária das empresas. No Brasil ainda há diversos grupos varejistas importantes de capital fechado, como Casas Bahia, Magazine Luiza, C&C, Droga Raia e Insinuante; 2) O mercado brasileiro é mais globalizado e possui diversas marcas internacionais de varejo em posição de destaque, como Wal-Mart, Carrefour e C&A; 3) O grau de concentração do varejo brasileiro é significativamente inferior ao dos mercados mexicano e chileno. No caso do Chile, a concentração é elevada nos diversos segmentos, mas também entre grandes grupos multiformato. A Falabella, por exemplo, principal varejista do país, tem três marcas listadas no ranking: Falabella (lojas de departamentos), Sodimac (home centers) e Tottus (hipermercados). O grau de concentração no varejo chileno é tamanho que o órgão antitruste impediu a fusão entre Falabella e D&S, que criaria o maior varejista de alimentos do país. Portanto, ao se observar o mercado latino-americano, é importante levar em conta as grandes diferenças entre os mercados. Elas se manifestam nos hábitos e comportamento de consumidores e shoppers; na tradição e maturidade dos operadores locais; no grau de concentração; no nível de internacionalização; na regulamentação; e na estrutura societária das empresas.

Em nossos dias, o ato de vender se torna uma atividade cada vez mais complexa. Leia mais

Em nossos dias, o ato de vender se torna uma atividade cada vez mais complexa. Para a sua consecução é preciso entender quem o cliente é, seu negócio, as suas necessidades. Entender que vender já não é só sinônimo de persuadir, mas de compreender os problemas dos clientes e apresentar caminhos para resolvê-los. No passado, as pessoas que venciam eram as mais agressivas, impositivas, as que queriam fechar o maior número de negócios possíveis e que exerciam a maior pressão sobre os clientes. Existe uma relação direta entre a pressão que você exerce e seu sucesso em vender. As grandes decisões cada vez mais deixam de ser emocionais e, como tal, devem ser tomadas com a liberdade necessária e a tranqüilidade de que o processo de compra é conseqüência da relação de confiança e de lealdade. Muitos vendedores, pela sua habilidade em falar bem e conhecer o produto corretamente, traduziam a ação de vender, simplesmente, em uma ação transacional. O desenvolvimento de novos produtos vem ocorrendo em velocidade espantosa e é difícil criar uma diferenciação duradoura que se sustente de forma isolada e que possa prescindir das aptidões inatas de um bom vendedor, como a boa capacidade de vender e o bom entendimento do negócio. Devemos ter em mente que todo produto é idealizado para resolver problemas para o cliente e quanto melhor compreendermos quais são esses problemas, maiores serão os nossos argumentos de convencimento. Na venda transacional, o cliente já sabe o que quer e pode tomar boas decisões com base no preço. Na venda consultiva, o cliente tem um problema e quer alguém que o aconselhe, dispondo-se a pagar um ágio por isso. Os vendedores têm de criar valor, não podem apenas comunicar valor. O que é valioso para o cliente muda em cada momento de uma venda, obrigando as empresas a segmentar sua abordagem e a criar estratégias heterogêneas para canais distintos. Estratégias únicas que não levem em consideração as demandas específicas estão fadadas ao fracasso. O setor de vendas nunca teve tantas oportunidades de inovação e criatividade. As lições do passado devem dar espaço a um planejamento adequado, ao desenvolvimento de uma inteligência de mercado, ao aprofundamento do entendimento das necessidades dos clientes, à busca conjunta de soluções e à valorização dos resultados gerados. Dessa forma, velhos hábitos de vendas ganham um novo colorido e oxigenam as nossas relações comerciais.

O Wal-Mart inicia suas vendas pela internet no Brasil nesta semana. A Casas Bahia, em algum momento neste segundo semestre. Carrefour e Pão de Açúcar buscam alternativas para expandir sua atuação nesse canal. Leia mais

O Wal-Mart inicia suas vendas pela internet no Brasil nesta semana. A Casas Bahia, em algum momento neste segundo semestre. Carrefour e Pão de Açúcar buscam alternativas para expandir sua atuação nesse canal. O Ponto Frio, num criativo movimento estratégico, incorpora como sócios ex-executivos da Americanas.com para alavancar seu negócio da loja virtual. Enquanto isso, Fast Shop, Magazine Luiza, Livraria Saraiva e Videolar expandem suas atividades vituais e as operações da B2W (Submarino, Shoptime e Americanas.com) crescem muito acima do varejo em geral. Isso só para citar alguns fatos mais recentes envolvendo a expansão de negócios na internet no país, que deverá ter, neste mês, perto de 12 milhões de pessoas que já fizeram ao menos uma compra por esse canal, segundo estimativas baseadas nos relatórios da e-bit. Em setembro de 2007 esse número era de 8,8 milhões. Além da expansão natural de interesse de consumidores pelas compras e consultas via internet, o lançamento desse canal por empresas como Wal-Mart e Casas Bahia, com seus 26 milhões de clientes cadastrados, e a expansão de negócios de todos os demais players deverão ter um efeito multiplicador de vendas, o que nos permitiria estimar que no Natal deste ano poderemos chegar a R$ 2 bilhões de vendas através da internet no Brasil. É nos períodos sazonais que as vendas desse canal apresentam seus maiores crescimentos, segundo os dados divulgados pela e-bit aqui no Brasil, e no Natal deste ano, pelo aumento da oferta, da promoção e da atuação mais agressiva de um maior número de varejistas virtuais, poderemos ter o maior crescimento histórico de vendas e, sem dúvida, de consultas. No mercado norte-americano, só como comparação, 18,1% dos consumidores declaram que suas compras são de alguma forma impactadas pela internet, por consulta, comparação de preços e especificações ou mesmo pela compra em si realizada no ambiente da rede. No mundo todo estima-se que em 2008 deverão ser comercializados via internet US$ 517,2 bilhões, um crescimento de 23,1% sobre o ano anterior, e a América Latina deverá representar 8,5% desse total, porém com tendência de aumento de sua participação, que poderá chegar a 9,9% em 2012, segundo estimativas da e-Marketer de janeiro de 2008. Além da atratividade da própria internet como meio de relacionamento, atualização, informação, trabalho e aprendizagem, os esforços para universalização do acesso; a expansão da base de usuários; as experiências pessoais de compras bem sucedidas, que renovam o interesse; as ferramentas que têm sido disponibilizadas para facilitar e tornar todo o processo mais interativo e atraente, todos esses fatores só fazem ampliar a demanda e o uso do canal para compras. Fator determinante desse interesse e opção é o consumidor global que, cada vez mais pressionado pelo tempo, demanda mais facilidade, menos deslocamentos, mais informação e, principalmente, mais conveniência. A propósito, no mercado norte-americano, para 61% dos consumidores é exatamente a conveniência de horário o fator que mais impulsiona a opção das compras pela internet; no Brasil, ainda pelos dados apurados pela e-bit, para os consumidores de baixa renda 20% de suas compras na internet são realizadas em horários em que a grande maioria das lojas está fechada. Por conta de toda essa transformação de hábitos dos consumidores, além da perspectiva de que os fatores que têm determinado o crescimento das vendas pela internet só tendam a se ampliar e pelo forte impacto que o aumento da oferta de alternativas possa ter no próprio comportamento da demanda, estar de forma criativa, interativa, atualizada, envolvente e atraente na internet deixou de ser uma opção para varejistas: passou a ser uma obrigação. Ou, conscientemente, abrir mão de consumidores de todas as idades, classes sociais, sexo, em todas as regiões do país, em busca de informações, dicas, comparações, especificações, preços e que ainda podem comprar. É pegar ou largar.

Quem se imaginar em condições de avaliar e dimensionar os impactos no mercado do tsunami financeiro que se abateu sobre o mundo, ou é inconseqüente ou mal informado. Leia mais

Quem se imaginar em condições de avaliar e dimensionar os impactos no mercado do tsunami financeiro que se abateu sobre o mundo, ou é inconseqüente ou mal informado. Ou os dois. Mas é possível, quase obrigatório, extrair do quadro algumas conclusões que, não sendo genéricas ou superficiais por conta do processo ainda em transformação, possam ser incorporadas às necessárias revisões estratégicas que deverão ser feitas, ante a magnitude dos eventos recentes. A primeira e mais óbvia é a redução do nível de atividade econômica no mundo, em especial nos países mais desenvolvidos, que já era inferior à média mundial e que agora será ainda menor e mais abaixo da média, ao menos até o final de 2009. Esse aspecto poderá aumentar o interesse por países emergentes, de forma seletiva, buscando conciliar atratividade e menor risco, um cenário que poderia beneficiar o Brasil. Essa visão é de médio e longo prazo, pois no curto prazo, quando a sensibilidade ao risco é extremada, a reação instintiva é de retração e aversão a qualquer outro movimento que não seja de extrema cautela. Mas estamos convencidos de que, passado o momento de estupor e pânico, o mercado brasileiro, com seu potencial de crescimento no consumo, sua juventude, sua capacidade provedora e exportadora de alimentos e energia, sua competência inovadora e com a maturidade adquirida nos anos recentes, poderá ser beneficiado. Muito melhor seria se tivéssemos levado adiante as mudanças estruturais nas áreas trabalhista e tributária, e outras tantas no próprio Estado, que permitiriam taxas de juros e níveis de impostos menores. Mas o que apresentamos de potencial em outras áreas sustenta nossa convicção. Outra conseqüência inevitável do novo cenário global será alguma redução do consumo, com menor pressão sobre a inflação global, com redução geral da demanda e a manutenção, ou até mesmo diminuição, dos preços dos combustíveis. Esse cenário pode reduzir as receitas de exportação, por menor volume ou preço praticado, porém sendo parcialmente compensado pela variação cambial. Só o futuro próximo poderá mostrar em termos reais o efeito líquido do conjunto dessas mudanças. No mercado interno deverá haver uma menor pressão nos preços de insumos e nos produtos, sendo necessária cautela nessa análise, pois algumas empresas tentarão melhorar margens num cenário de redução de volumes, como forma de compensação, em especial em setores menos competitivos. Outros fatos inevitáveis são a contração e o encarecimento do crédito em âmbito global. Apesar do crédito no Brasil para pessoas físicas e jurídicas, em seu total, significar apenas 37% do PIB, muito abaixo de outros países, o cenário de contração deverá impactar a oferta e o custo de crédito, em especial para as empresas, mas também, em menor escala, para as pessoas. A massa salarial, por conta do comportamento do emprego e da renda, não deverá sofrer impacto negativo no curto prazo, pois não haveria razões para isso, mas ao menos seu crescimento não acontecerá nos mesmos índices anteriores, afetando a demanda futura. A redução do consumo, a menor oferta e maior custo do crédito deverão acirrar a competitividade entre negócios, marcas e produtos, com forte pressão sobre a rentabilidade bruta das empresas, podendo ser eventualmente compensadas por reduções de custos. Em cenário de crescimento econômico e aumento de consumo, o comportamento do consumidor tende a ser mais leniente na análise de preços, produtos, marcas e locais e as compras com componentes maiores de auto-indulgência se tornam mais habituais. Em períodos de retração e instabilidade o comportamento se torna mais cauteloso, racional e menos impulsivo, exponenciando a preocupação com o valor efetivo do que se compra, comparando de forma muito mais intensa os reais benefícios do que é oferecido em relação aos preços e condições praticados, exacerbando a pressão competitiva. Outro elemento fundamental nessa análise é o Índice de Confiança do Consumidor, que terá queda em todos os mercados, impactando a intenção presente e futura de compras. O impacto deverá ser mais imediato, provocado pelo domínio do tema nos noticiários, análises e nos meios de comunicação de forma geral, afetando todos os segmentos de mercado, porém em intensidade diversa. Até onde é seguro prospectar, a propensão e o comportamento de compras de curto e médio prazo (vale dizer, até o primeiro trimestre de 2009) serão afetados pelo novo quadro econômico, com impactos no faturamento, na rentabilidade bruta e na competitividade. Abre-se a temporada de revisões estratégicas de negócios e a perspectiva anterior do "mais do mesmo", abruptamente alterada, vai exigir revisões profundas nos investimentos previstos, nas regiões de atuação, nos negócios, nos segmentos de mercado, nas categorias de produtos, nos canais de distribuição e nos formatos operados. No mínimo, será um período de intensa análise, discussão de cenários e construção de alternativas. Haja atividade!

O chefe chega ao escritório em plena segunda-feira e vê aquele funcionário insatisfeito e mais uma vez descontente com a sua situação profissional. Leia mais

O chefe chega ao escritório em plena segunda-feira e vê aquele funcionário insatisfeito e mais uma vez descontente com a sua situação profissional. Em um passo de mágica, PIMBA! - uma promoção, um aumento, um tapinha nas costas é o suficiente garantir mais um dia, uma semana, mais um mês de alta produtividade, empenho e vontade de vestir a camisa da empresa. Caso ele volte a ficar insatisfeito, estão disponíveis outros PIMBAs! para motivar seu volátil colaborador - uma responsabilidade nova, um novo assistente, um reconhecimento público diante dos acionistas, uma comissão ao funcionário desmotivado... Esse funcionário, na maioria dos casos, responde positivamente ao “Modelo PIMBA!“: motiva-se e desmotiva-se segundo os humores do chefe e da sua obscura carreira. Mas é um profissional míope: ao mesmo tempo em que é leal ao seu “patrão” e às suas tarefas, dificilmente entende seu papel estratégico na organização e delega à empresa suas expectativas de crescimento. Ele é o marujo que não faz idéia para onde o barco está indo, mas acredita no seu comandante e/ou na embarcação e continua a varrer o convés. Sabe que há outros barcos no oceano, mas não faz a gestão da sua carreira para entender qual é o barco que lhe dará melhores condições profissionais. Essa gestão bipolar do funcionário faz parte de uma Escola Motivacional e é uma prática comum (e evidentemente eficaz) no dia-a-dia das empresas. Especialmente no varejo, em que a dinâmica e a velocidade do segmento exigem fôlego diferenciado dos vendedores, líderes norteiam suas equipes por recompensas maquiadas por comissões e... PIMBA! - mais vendas e vontade para trabalhar... pelo menos no curto prazo. Mas esse cenário está a um passo de mudar... Uma nova bandeira está sendo hasteada, decretando a crise do “Modelo PIMBA” na Gestão de Pessoas. Em vez de invés de motivação, autonomia; em vez de recompensa, parceria. O Modelo de Competitividade começa a ganhar espaço nas relações entre empresas e empregados e a consolidar novos contratos psicológicos entre as partes. O que gera essa mudança é uma complexa rede de pressões internas e externas, que força as organizações a olhar ao mesmo tempo para o próprio umbigo e para o umbigo dos outros (incluindo, aí, seus próprios colaboradores). Surgem, nesse novo olhar, mais flexibilidade no trabalho, mais velocidade nas respostas e mais eficiência para lidar com situações inusitadas e obtusas. As empresas passam a necessitar de profissionais mais autônomos e pró-ativos, que estão longe de serem submissos e obedientes. Ao mesmo tempo, na era do conhecimento, as empresas passam a depender cada vez mais desses profissionais. Se na Administração Científica o “comando” garantia a produtividade do “operário“, agora as empresas não possuem mais processos automáticos para tomar decisões - dependem de gente para continuar como player no mercado. E, quando analisamos a capacidade das empresas de se adaptar a mudanças ou de tomar decisões, as pessoas passam a titulares como seus novos diferenciais. O varredor do convés passa a saber exatamente para onde o barco está se dirigindo e ganha um trunfo a mais - além de conhecer quais outros barcos estão no oceano, pode trocar de embarcação com muito mais facilidade do que antes. A individualidade do colaborador ganha destaque e a sua lealdade passa a ser menor com as empresas e maior consigo mesmo - e o investimento nesse colaborador passa a ser essencial para garantir sua retenção. Esse novo modelo, portanto, requer retenção de pessoas e entendimento do que é importante para que elas atendam às expectativas das empresas. Aliás, em vez de as empresas pedirem motivação aos funcionários, desenvolvem parcerias - e garantem, aos poucos e uniformemente, o compromisso das pessoas com suas estratégias. Essa troca, justa e planejada, consolida o novo contrato psicológico entre empresas e empregados. E, no varejo, novos formatos de relação com vendedores (envolvendo benefícios, carreira e compromisso) sustentam essa visão de parceria. Mudamos do “Modelo PIMBA” para o modelo "Os 3 Mosqueteiros" - um por todos e todos por um.

“No ambiente dos negócios, cada vez mais hostil e competitivo, as empresas vivem atrás de boas idéias. Uma iluminação genial que possa diferenciar e trazer rapidamente grandes resultados, algo que se possa chamar de inovador.”

“O crescimento do varejo não-loja, devido à era da informática, é fato não só no Brasil, mas a nível mundial. O aumento da competitividade tem levado os players dos mais diversos segmentos a usarem a imaginação para criar formatos alternativos em locais que não comportam os formatos tradicionais “

“Que o efeito existe não se discute, mas ninguém consegue efetivamente medir o poder que existe na divulgação de informações entre pessoas próximas ou distantes, especialmente no mundo conectado de hoje. O boca-a-boca cada vez mais passa a ser uma opção na composição das estratégias de marketing das empresas.”

“Muitas empresas imaginam que, ao promover programas de melhorias contínuas em cada uma das suas áreas operacionais, estejam garantindo que o resultado do conjunto esteja assegurado. As grandes surpresas aparecem quando as avaliações individuais são positivas, porém o resultado final é sofrível. Quando se avalia o porquê do seu baixo desempenho conclui-se que mesmo havendo diversas ilhas de eficiência e prosperidade, elas não se comunicam entre si e possuem baixo ou nenhum nível de sinergia e empatia.
Situações semelhantes se repetem em alguns times de futebol compostos por craques que perdem o jogo para equipes menos qualificadas, pois têm dificuldade de jogar em conjunto e de lutar por um objetivo comum. Claramente em ambas as situações fica evidente que falta uma missão profunda e transparente que se desdobre em missões compartilhadas, oferecendo aos seus colaboradores a oportunidade de contribuir para algo que vale a pena para o todo.” Leia mais

Muitas empresas imaginam que, ao promover programas de melhorias contínuas em cada uma das suas áreas operacionais, estejam garantindo que o resultado do conjunto esteja assegurado. As grandes surpresas aparecem quando as avaliações individuais são positivas, porém o resultado final é sofrível. Quando se avalia o porquê do seu baixo desempenho conclui-se que mesmo havendo diversas ilhas de eficiência e prosperidade, elas não se comunicam entre si e possuem baixo ou nenhum nível de sinergia e empatia.

Situações semelhantes se repetem em alguns times de futebol compostos por craques que perdem o jogo para equipes menos qualificadas, pois têm dificuldade de jogar em conjunto e de lutar por um objetivo comum. Claramente em ambas as situações fica evidente que falta uma missão profunda e transparente que se desdobre em missões compartilhadas, oferecendo aos seus colaboradores a oportunidade de contribuir para algo que vale a pena para o todo. Missões individuais devem estar afinadas com a missão superior da empresa, assim como com os seus valores.

No exemplo de uma empresa em que a área de vendas tenha por objetivo “superar as expectativas e necessidades dos clientes”, a produção “satisfazer as necessidades dos clientes por meio da qualidade e do serviço”, e a administração e finanças “otimizar o financiamento das atividades de relacionamento com os clientes”, aparentemente existe uma afinação perfeita de propósitos. Porém se todas essas missões compartilhadas não estiverem focadas na missão principal da empresa, que é “servir os clientes”, provavelmente essas ações isoladas, apesar da sua importância e coerência, serão somente desejos e dificilmente se tornarão uma realidade prática. A missão superior define a estratégia de onde e quando se quer chegar, as ações compartilhadas e as táticas de como fazer.

Programas de excelência comercial fracassam, não raro, não porque não tenham dimensionado suas equipes de acordo com o volume desejado de suas vendas, ou porque não tenham estudado sua atuação geográfica e de ocupação territorial de forma racional, nem mesmo porque não definiram suas políticas de preços e de remuneração de maneira a atender o que o mercado pede. Seus grandes algozes são um planejamento de produção sem a visão das necessidades dos clientes, uma política de estoque com a visão puramente financeira, uma produção voltada somente para a produtividade de seus equipamentos e uma logística preocupada com a frota.

As reais demandas vêm de fora para dentro, impostas pela percepção de cada ponto de contato que o cliente tem conosco e de cada julgamento de valor que ele realiza. Como em uma orquestra, ele não vai avaliar somente a perfeição da afinação de cada instrumento e a forma como está sendo tocado. Mais importante é a graciosidade do conjunto e a percepção de uma experiência memorável.

"No período de 1992 a 2007 nos Estados Unidos, enquanto o varejo como um todo cresceu 124,3%, o setor de lojas focadas em saúde e beleza crescia 172,8%, o quarto maior crescimento daquele mercado, só ficando atrás da expansão dos clubes de atacado e supercenters; varejo não-loja; e eletroeletrônicos." Leia mais

No período de 1992 a 2007 nos Estados Unidos, enquanto o varejo como um todo cresceu 124,3%, o setor de lojas focadas em saúde e beleza crescia 172,8%, o quarto maior crescimento daquele mercado, só ficando atrás da expansão dos clubes de atacado e supercenters; varejo não-loja; e eletroeletrônicos.

No ano de 2007, em relação a 2006, enquanto a expansão média do varejo norte-americano foi de 4,1%, o varejo de saúde e beleza cresceu 5,8%, mantendo a tendência de evolução superior à média, só ficando atrás do varejo não-loja e dos supercenters e clubes de atacado.

A crescente atenção com saúde, beleza e bem estar, em todo o mundo, está ajudando a impulsionar os formatos de varejo focados nessas categorias e a revisão de mix de produtos em outras operações.

As principais motivações desse processo transformador estão no envelhecimento da população mundial; na maior consciência coletiva sobre todos os aspectos ligados à saúde e bem-estar; no crescente stress disseminado, como subproduto de um nível competitivo sem precedentes; e, sem dúvida, no nível de informação disponível, que orienta e induz a um maior dispêndio com esse produtos e serviços.

Como conseqüência, em todo o mundo aumenta a parcela de despesas familiares com produtos que previnem doenças, reduzem riscos, contribuem para uma vida mais saudável e mais tudo que envolva cuidados, relaxamentos, tratamentos e bem-estar.

Todo esse conjunto de fatores redesenha o varejo e os serviços.

Na Europa e nos Estados Unidos crescem as redes focadas em beleza; as lojas de conveniência ampliam os espaços destinados a esses produtos; os supercenters, hipermercados e clubes de atacado aumentam a linha de produtos; os supermercados tratam o setor de forma diferenciada; as lojas de departamentos aumentam as áreas e a linha de produtos, sem falar nos serviços que são incorporados, como a Nordstrom com os spas em suas lojas.

No Brasil o mesmo processo se desenvolve.

As 55 mil farmácias que operam no País passam a ter concorrência crescente das redes associadas aos supermercados, entre elas Carrefour, Pão de Açúcar, Wal-Mart e Angeloni, entre outros, que prevêem representar 10% das vendas total do setor em 2010. Lojas de departamentos, como Renner e Leader, ampliam a linha de perfumaria e cosméticos, enquanto os supermercados reposicionam a linha, aumentando a oferta e a ambientação para tentar cativar essa demanda. Redes especializadas, como O Boticário e Vitaderm, continuam se expandindo acima da média do varejo. Da mesma forma como se amplia a venda consolidada das marcas que operam de forma direta ou catálogo, como Avon, Pierre Alexander e Natura. Redes de serviços, como Onodera, se expandem fortemente, sendo superadas pela multiplicação de salões de beleza, cuidados e tratamento, que crescem em velocidade vertiginosa, avançando para a incorporação de novos serviços.

As farmácias tradicionais, com mais restrições à sua atuação do que no mercado internacional, revêem seu modelo de atuação e ampliam esses setores. Algumas redes se transformam profundamente.

Como a Onofre em São Paulo, Panvel no sul do País ou a Drogasil, que em sua loja aberta no recém-inaugurado Shopping Cidade Jardim em São Paulo, coloca os medicamentos, acessados por ordem alfabética exclusivamente em um conjunto de gavetas no fundo da loja, reservando todo o espaço mais nobre para produtos ligados a beleza e cuidados pessoais.

O setor de farmácias é um dos mais pulverizados no País, onde as quatro maiores redes operam, juntas, menos de mil lojas e representam menos de 15% do mercado total; e apenas existe apenas um operador internacional, recém entrado no País.

Essa tendência de aumento de despesas com essas categorias de produtos e serviços continuará a suscitar crescente inovação em canais, formatos, modelos de negócios, produtos e serviços, criando maiores oportunidades de expansão, concomitante com a consolidação desse mercado.

“Desde o início da crise imobiliária americana, no primeiro semestre do ano passado, o principal assunto vem sendo o cenário econômico internacional, com a indagação sobre o quanto a economia mundial seria afetada pela crise financeira dos Estados Unidos. Uma resposta plausível é a existência de um desacoplamento em relação à economia mundial e, portanto, o crescimento econômico de diversas regiões seria pouco ou nada afetado.”

“Como sua empresa avalia e premia seus clientes mais fiéis? E como atrai e fideliza os eventuais? Há algum tempo, quando os programas de CRM (Customer Relationship Management) começaram, houve uma verdadeira corrida aos softwares que prometiam dar aos gerentes de produto todas as informações que tanto ansiavam sobre os seus consumidores.” Leia mais

Como sua empresa avalia e premia seus clientes mais fiéis? E como atrai e fideliza os eventuais? Há algum tempo, quando os programas de CRM (Customer Relationship Management) começaram, houve uma verdadeira corrida aos softwares que prometiam dar aos gerentes de produto todas as informações que tanto ansiavam sobre os seus consumidores. Um ou dois anos depois desse movimento, o pêndulo foi para o outro lado e os softwares foram da categoria de inovadores para a de enganadores, com vários relatórios feitos por consultorias de renome questionando os resultados qualitativos e quantitativos, do incremento do conhecimento dos consumidores ao ROI de sua implantação.

Paradoxalmente, o que aconteceu em muitos casos foi que as próprias empresas que vendiam programas de CRM (porque CRM não é apenas software) não tinham feito seu dever de casa no entendimento dos SEUS consumidores, nesse caso as empresas que embarcavam no programa naquele momento. Ao final o que se viu era uma solução em busca de um problema onde ela se encaixava, o que é o contrário do que um bom programa de CRM deve fazer. O foco estava errado. Estava no produto (o software), em vez de estar no real problema que as empresas tinham, que era, além da necessidade de conhecer seus consumidores, de orientar sua estratégia interna para funcionar para eles e suas demandas.

Isso já está hoje, em maior ou menor medida, conhecido, apesar de que colocar o consumidor realmente no centro de tudo ainda é mais fácil falar do que fazer, principalmente para a indústria. Por outro lado, essa maturidade agora poderá começar a refletir em programas de CRM bem concebidos, construídos e implementados e depois de um movimento inicial de CRM "passivo", ou seja usando informações do relacionamento do consumidor para melhorar o atendimento e os serviços. Após essa fase, as empresas que começarem um CRM "ativo", usando essas mesmas informações para desenvolver novos produtos e serviços, realmente terão um grande diferencial competitivo. Na realidade, não são exatamente as mesmas informações, mas a análise dessas informações originais feita de maneira distinta, correlacionadas de maneira não óbvia, que permitirão esse salto. Aí sim, o software é a solução, que vai muito além de simplesmente "marcar pontos" num cartão de (in)fidelidade. Por último, se sua empresa não tem a intenção de levar adiante a sério um programa de fidelidade, apoiado num CRM, nem comece. O dano na relação com o consumidor pode ser pior.

Novamente, procure ao seu redor. Como consumidores, poderão identificar rapidamente exemplos do que estamos tratando. Essa lição como consumidores pode ser muito valiosa quando mudamos de lado no balcão.

“Uma das grandes dificuldades de definir o preço certo é exatamente o fato de não existir o preço certo absoluto. O preço de cada produto é, como todos sabemos pela experiência como varejistas e consumidores, o preço certo num determinado momento. Ou seja, o preço que hoje é certo pode não sê-lo amanhã. Aliás, provavelmente não será.” Leia mais

Uma das grandes dificuldades de definir o preço certo é exatamente o fato de não existir o preço certo absoluto. O preço de cada produto é, como todos sabemos pela experiência como varejistas e consumidores, o preço certo num determinado momento. Ou seja, o preço que hoje é certo pode não sê-lo amanhã. Aliás, provavelmente não será.

Depois de anos de inflação, em que a precificação de bens e serviços era muito mais uma questão de momento, sem qualquer relação com preços relativos e muitas vezes nem com o custo do produto em si, já que todas as ineficiências da cadeia de valor eram simplesmente empurradas para os preços, nos deparamos agora com a necessidade de gerir preços.

A importância dessa gestão começa no fato de que alterações em preços se refletem diretamente na linha de baixo, sem escalas ou intermediários, enquanto vários outros esforços de otimização demoram e talvez nem cheguem a permear todo o plano de contas até causar impacto na margem. Além disso, tome-se o cuidado de entender o balanço correto entre preços e volume para que esse efeito seja percebido.

Isso posto e entendido, vamos incluir a variável tempo nessa análise e imaginar uma estratégia de preços que permita, dentro de uma variação desejada de volume, produzir o melhor preço médio possível, que, por sua vez, produzirá a melhor margem possível, para um custo de produto que não varie.

O que tem a tecnologia a ver com isso? Tudo. Quais são as variáveis que afetam preço? Taxa de câmbio, juros, inadimplência, renda média, desemprego, concorrência setorial (ou sua ausência) e crédito, para ficar só em alguns. No caso do varejo sazonal, temos ainda as temporadas e o clima. Como fazer para evitar ou minimizar os efeitos de um markdown devastador em fim de estação para liquidar um estoque encalhado depois de um inverno que não veio, por exemplo?

As tecnologias de otimização de preços hoje disponíveis permitem modelar todas essas variáveis e sugerir alterações de preços em momentos corretos, considerando a cobertura de estoques para que se consiga vender o que se quer, no tempo que se quer, pelo melhor preço médio possível. O resultado aparecerá, como foi mencionado no princípio, direto na última linha do demonstrativo de resultados.

Parece mágica, mas são só tecnologia e metodologia aplicadas a serviço da eficiência do varejo.

“Muito já se discutiu sobre o aspecto comportamental no atendimento ao cliente, tantas vezes negligenciado no varejo sob as mais diversas desculpas. Custa caro treinar, o turnover é alto, o consumidor quer mesmo é preço baixo, etc. Mas como a tecnologia pode auxiliar no atendimento ao cliente?” Leia mais

Muito já se discutiu sobre o aspecto comportamental no atendimento ao cliente, tantas vezes negligenciado no varejo sob as mais diversas desculpas. Custa caro treinar, o turnover é alto, o consumidor quer mesmo é preço baixo, etc. Mas como a tecnologia pode auxiliar no atendimento ao cliente? Sob o ponto de vista de conhecimento de cliente, muito já se falou sobre o CRM e tudo o mais que se apóia nele, como desenvolvimento de práticas específicas para segmentos de clientes, promoções direcionadas, portfólio mais adequado e tudo mais que uma boa base de dados de clientes pode oferecer.

Um aspecto frequentemente pouco abordado, mas muito caro aos lojistas, é a quantidade de pessoas que a loja tem de ter para proporcionar um bom atendimento, sem sobrecustos e sem o cliente ser disputado a tapas pelos vendedores em busca de comissão. Problema ainda mais difícil de resolver se pensamos que a circulação de clientes pode ser bem errática dependendo da hora do dia, do dia da semana, da época do ano e até do clima.

Foi desenvolvido nos Estados Unidos um indicador denominado TPLH (“Transactions Per Labour Hour”, ou transações realizadas por hora de trabalho), que correlaciona o número de transações realizadas na loja com o número de pessoas trabalhando. No exemplo mostrado, havia claramente um ponto de inflexão na curva em que o aumento de horas trabalhadas, ou pessoas trabalhando num dado momento, não tinha impacto positivo nenhum no indicador. Ao contrário, poderia até cair. Esse ponto analisado para os dias da semana, a cada hora e a cada época do ano, permitiu o dimensionamento das equipes de vendas fixa e temporária e dos turnos, garantindo o melhor retorno em vendas para o menor custo da equipe.

Esse é um trabalho contínuo, para o qual uma só fotografia não basta, até porque as variáveis são muitas e o mercado é dinâmico. As condições ao redor da loja podem mudar, a circulação pode aumentar. A maneira de ter essas análises feitas e atualizadas pode contar com a tecnologia. Aliás, deve contar com a tecnologia. Existem hoje no mercado softwares de WFM (Work Force Management, ou gestão da força de trabalho), que, associados a um processo adequado, permitem essas e outras análises sobre a equipe. Mas é claro que esse indicador irá apontar para dados diferentes se a equipe não for bem treinada e os outros aspectos da relação cliente-loja não forem contemplados.

Essa é a equação para uma loja com atendimento eficiente.

“O varejo comercial eletrônico já é bem conhecido dos brasileiros, que, a cada dia, se animam a comprar mais pela internet. Esta é a primeira mudança de paradigma já vencida: o receio de comprar algo que não se vê ou se toca, mas que conhecemos através de uma ou mais fotografias. Na realidade, é comum encontrarmos pessoas que procuram os produtos nas lojas de verdade e acabam fazendo um shopping de preços na internet e até realizando a compra.” Leia mais

O varejo comercial eletrônico já é bem conhecido dos brasileiros, que, a cada dia, se animam a comprar mais pela internet. Esta é a primeira mudança de paradigma já vencida: o receio de comprar algo que não se vê ou se toca, mas que conhecemos através de uma ou mais fotografias. Na realidade, é comum encontrarmos pessoas que procuram os produtos nas lojas de verdade e acabam fazendo um shopping de preços na internet e até realizando a compra.

Argumentos contra e a favor são diversos, mas o modelo mental dos compradores é diferente de quando estão nas lojas comuns, gerando desafios para as lojas virtuais em como incentivar o cross-selling, entender a concorrência que vem de todos os lugares (inclusive do exterior) e os desafios logísticos, para mencionar alguns. Entretanto, há um outro tipo de comércio eletrônico do qual se fala pouco no Brasil e que é muito popular nos Estados Unidos: o leilão eletrônico, no qual o comprador não vê o consumidor e nem ou outros interessados. É só um site, um processo e várias fotografias.

Fazendo uma visita aos sites de leilão do Brasil é fácil encontrarmos várias “lojas” que oferecem produtos a preços fechados, o que não configura um leilão em si, mas simplesmente um dono de um comércio, formal ou não, que, dispondo de uma certa quantidade de mercadoria, usa os sites de leilão como um canal de vendas para oferecer esses produtos. Deixando esse formato de lado, por enquanto, vamos chamar atenção para dois tipos de leilão comumente encontrados. Um deles é o leilão reverso, também chamado de leilão holandês ou ainda pregão eletrônico, como é conhecido nos órgãos públicos. Nesse formato, um comprador de algum item coloca sua necessidade num site específico onde os compradores cadastrados vão dar os lances até chegar na data final. Aquele que fornecer o preço mais baixo ganha o negócio.

No Brasil esse modelo está ainda muito restrito às empresas, mas há casos bem conhecidos de sites no exterior muito usados por pessoas comuns, que compram passagens aéreas, viagens, hotéis e produtos por esse canal. Ainda há a possibilidade de se dizer quanto quer pagar e ver se algum fornecedor se dispõe a aceitar sua oferta.

Todavia, como será que essa cultura de leilões pode realmente mudar a maneira como compramos, vendemos e conseguimos coisas que realmente queremos, para usar o título do livro de David Nissanof sobre esse tema? E quanto essa cultura, ou mudança de cultura, pode ajudar a movimentar o agregado do varejo como um todo?

Nessa época em que a tecnologia, a moda e a informação mudam rápido como nunca aconteceu, é fácil imaginar pessoas que tenham computadores em casa que não utilizam mais, livros que já leram e que não têm interesse em guardar, ou toda sorte de palm-tops, celulares, câmeras digitais ou de filme guardados no fundo de uma gaveta que nenhuma serventia têm. Indo mais longe, quem não ficou tentado a trocar um equipamento por um de tecnologia mais recente e decidiu esperar porque, afinal, o que ainda possui está "quase novo". Será que no Brasil, agora que estamos incluindo digitalmente classes sociais que antes não tinham acesso à informação e que têm poder compra muito diferente, essas pessoas não estariam interessadas em comprar produtos como esses, se SOUBESSEM como encontrá-los e comprá-los por preços bem mais acessíveis que o recém lançado top de linha? Aí há uma grande oportunidade para os leilões eletrônicos, que começaram há alguns anos e, em virtude do seu sucesso limitado, acabaram se fundindo em alguns poucos.

Também é necessário que se organize a conduta de quem vende e de quem se responsabiliza pela venda, com o pagamento e a entrega, além das reclamações pós-venda, entre outros aspectos. Resolvidos esses processos, teremos aí um mercado secundário de mercadorias, que, bem modelado e gerenciado, pode gerar um impulso no comércio e no desenvolvimento de produtos novos pela renovação mais freqüente de quem os compra.

Resta saber se as classes sociais mais altas brasileiras vão se animar a vender as coisas que têm e não usam mais, em vez de sucateá-las, às vezes por puro preconceito. Quem sabe se começarem a comprar pelos leilões produtos que buscam e quem não são encontrados facilmente no mercado, como alguns vinhos, antiguidades, brinquedos fora de linha ou livros antigos, também não se animam a vender? Procurando rapidamente nos sites de leilão não é muito difícil encontrar esses e outros artigos, como porcelanas, cristais e muitos outros itens que talvez não necessitemos, porque não sabemos que existem e estão à venda.

Dê uma olhada na sua garagem e prepare-se para encontrar coisas que você nem vai acreditar que há pessoas interessadas neles e dispostas a comprá-las.

“Muito já se discutiu sobre o aspecto comportamental no atendimento ao cliente, tantas vezes negligenciado no varejo sob as mais diversas desculpas. Custa caro treinar, o turnover é alto, o consumidor quer mesmo é preço baixo, etc. Não vamos entrar nessa seara, até porque a coluna é sobre tecnologia aplicada ao varejo e acabaria sendo só mais uma opinião. Mas como a tecnologia pode auxiliar no atendimento ao cliente?” Leia mais

Muito já se discutiu sobre o aspecto comportamental no atendimento ao cliente, tantas vezes negligenciado no varejo sob as mais diversas desculpas. Custa caro treinar, o turnover é alto, o consumidor quer mesmo é preço baixo, etc. Não vamos entrar nessa seara, até porque a coluna é sobre tecnologia aplicada ao varejo e acabaria sendo só mais uma opinião. Certamente vários argumentos sobre esses temas serão encontrados no espaço de Gestão de Talentos aqui da GS&MD.

Mas como a tecnologia pode auxiliar no atendimento ao cliente? Sob o ponto de vista de conhecimento de cliente, muito já se falou sobre o CRM e tudo o mais que se apóia nele, como desenvolvimento de práticas específicas para segmentos de clientes, promoções direcionadas, portfólio mais adequado e tudo mais que uma boa base de dados de clientes pode oferecer. Um aspecto frequentemente pouco abordado, mas muito caro aos lojistas, é a quantidade de pessoas que a loja tem de ter para proporcionar um bom atendimento, sem sobrecustos e sem o cliente ser disputado a tapas pelos vendedores em busca de comissão. Problema ainda mais difícil de resolver se pensamos que a circulação de clientes pode ser bem errática dependendo da hora do dia, do dia da semana, da época do ano e até do clima.

Foi analisado nos Estados Unidos e apresentado na última NRF um indicador denominado TPLH (“Transactions Per Labour Hour”, ou transações realizadas por hora de trabalho), que correlaciona o número de transações realizadas na loja com o número de pessoas trabalhando. No exemplo mostrado, havia claramente um ponto de inflexão na curva em que o aumento de horas trabalhadas, ou pessoas trabalhando num dado momento, não tinha impacto positivo nenhum no indicador. Ao contrário, poderia até cair. Esse ponto analisado para os dias da semana, a cada hora e a cada época do ano, permitiu o dimensionamento das equipes de vendas fixa e temporária e dos turnos, garantindo o melhor retorno em vendas para o menor custo da equipe.

Esse é um trabalho contínuo, para o qual uma só fotografia não basta, até porque as variáveis são muitas e o mercado é dinâmico. As condições ao redor da loja podem mudar, a circulação pode aumentar. A maneira de ter essas análises feitas e atualizadas pode contar com a tecnologia. Aliás, deve contar com a tecnologia. Existem hoje no mercado softwares de WFM (Work Force Management, ou gestão da força de trabalho), que, associados a um processo adequado, permitem essas e outras análises sobre a equipe. Voltando ao ponto anterior, lá do primeiro parágrafo, é claro que esse indicador irá apontar para dados diferentes se a equipe não for bem treinada e os outros aspectos da relação cliente-loja não forem contemplados.

Essa é a equação para uma loja com atendimento eficiente.

“Da mesma maneira que os nossos filhos pequenos nunca viram um disco de vinil ou uma fita cassete (a de música, me refiro), os filhos deles verão um mundo ainda mais diferente. É difícil ser assertivo quanto a avanços tecnológicos tão no futuro, mas, sem arriscar muito, provavelmente não saberão a diferença entre um telefone celular (ou qualquer telefone), um computador, um DVD ou qualquer coisa que passe filmes, um aparelho que som de alta-fidelidade, um GPS, uma câmera fotográfica e o que mais convirja para a mesma caixa, que deverá ter o tamanho de um celular de hoje.” Leia mais

Da mesma maneira que os nossos filhos pequenos nunca viram um disco de vinil ou uma fita cassete (a de música, me refiro), os filhos deles verão um mundo ainda mais diferente. É difícil ser assertivo quanto a avanços tecnológicos tão no futuro, mas, sem arriscar muito, provavelmente não saberão a diferença entre um telefone celular (ou qualquer telefone), um computador, um DVD ou qualquer coisa que passe filmes, um aparelho que som de alta-fidelidade, um GPS, uma câmera fotográfica e o que mais convirja para a mesma caixa, que deverá ter o tamanho de um celular de hoje. Pode ser menor, se for resolvida a questão da praticidade no manuseio. E pode ser que tenha tudo integrado ao carro ou à roupa que usa.

Tudo isso hoje são negócios diferentes, de empresas diferentes, que concorrem apenas marginalmente. O celular não toca música tão bem como o tocador de música mp3, que não passa filmes como o DVD e por aí vai. O avanço da tecnologia vai acabar com essas diferenças e empresas que hoje não são concorrentes disputarão o mesmo consumidor, no mesmo segmento. Os modelos de negócios não serão os mesmos como os conhecemos hoje. Nem as empresas.

Essa convergência vai afetar todos os segmentos, não apenas o de eletroeletrônicos e comunicações, porque o perfil do consumidor será certamente diferente do que é hoje. Será que vai ter paciência de esperar nas filas dos check-outs? Vai esperar que sua empresa já saiba quem é e como vai se comportar, no momento em que entrar na loja, e oferecer-lhe um atendimento dedicado, feito só para ele, sem invadir sua privacidade? Ninguém saberá essas respostas com exatidão. Entretanto, certamente, todas as empresas disputarão um "pedaço da carteira" desse consumidor, independente do seu segmento. E o comportamento desse consumidor/comprador irá refletir esse avanço tecnológico e a maneira como ele cresceu, imerso na tecnologia.

Alguns exemplos óbvios e outros nem tanto de que esse processo já está em marcha:
1) Existem planos de, no Brasil, oferecerem o telefone híbrido, que em casa funciona como fixo e na rua como celular sem mudar o número. Na Inglaterra, já está operacional;
2) Uma montadora oferece carro com comunicação Bluetooth, sem fio, para conectar o telefone celular nos alto-falantes do carro. Bluetooth pode também ser usado para conectar tocadores de música, palm-tops e outros equipamentos. Ou seja, o caminho está aberto;
3) Fora do Brasil, o localizador por satélite (GPS) já está virando item de série. Nos modelos mais novos e mais luxuosos, há um painel digital por onde se controla rádio, GPS, ar condicionado, etc. Com a popularização das redes sem fio, ter internet no carro está logo ali na frente. E internet no carro significa ligação telefônica pela Web (VoIP), e-mails, vídeo e tudo o mais que você tem hoje em casa e no escritório. Além disso, o carro vai poder comunicar-se com as montadoras para alertar quanto a defeitos e com o serviço de trânsito para informar velocidade de tráfego, para citar alguns usos não tão óbvios;
4) Palm-tops que são telefones celulares, ou seriam telefones celulares que são palm-tops? Já há vários disponíveis por aí.

Para fazer um contraponto, fica uma pergunta: por que as pessoas ainda usam relógio de pulso, depois da quase universalização do celular, que tem um relógio muito preciso? Aliás, o relógio foi talvez o primeiro produto a convergir para o celular. O que valeu para vários produtos, não valeu para o velho relógio de pulso e de ponteiros. Esse consumidor não tem mesmo jeito, teima em ser imprevisível.

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